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Medir el retorno de inversión del conocimiento

¿Cómo podemos medir la gestión del conocimiento y su impacto en la organización empresarial?

16 de mayo, 2023

Medir el retorno de inversión del conocimiento

El objetivo fundamental de toda empresa es recuperar la inversión inicial y obtener una utilidad, es decir, ser un negocio rentable, situación a la que se ha puesto más atención a partir del surgimiento de la era de la economía del conocimiento, la economía del Siglo XXI.

Estamos hablando de una economía del mundo desarrollado que depende más del capital intelectual y de los activos intangibles –los más valiosos que puede tener una empresa del Siglo XXI– como las patentes, los derechos de autor o el software y los procesos patentados, y menos del proceso de producción; centrada en la importancia del capital humano ante la rápida expansión del conocimiento y la creciente dependencia de la informatización, el análisis de los grandes datos y la automatización.

Una economía que ha colocado a las industrias de TIC en la vanguardia del crecimiento económico general y que busca, más que nada, habilidades que incluyen el análisis de datos, la creación y el trabajo con modelos financieros, y la capacidad de innovar; esto es, requiere la presencia de un mayor porcentaje de empleados altamente calificados cuyos trabajos requieren conocimientos o habilidades especiales pues demanda pensar y analizar datos, y se nutre de la innovación, la investigación y los rápidos avances tecnológicos.

Según algunos teóricos, el concepto de economía del conocimiento puede verse de tres formas distintas: la economía del aprendizaje, la economía creativa y la economía del conocimiento abierto.

Una economía del aprendizaje, que es la que mejor describe el tipo de economía del conocimiento, es aquella en la que la educación y las competencias se valoran como activos significativos, y en la que las credenciales educativas se comparten abiertamente entre los alumnos y las instituciones contratantes como forma de demostrar la posesión de estos activos.

Una “economía creativa” en la que los valores de la creatividad y el ingenio se aprecian como un valor económico real. Se refiere en general a todo un sistema económico en el que se da prioridad a los instintos creativos, en lugar de referirse simplemente a la participación en actividades tradicionalmente consideradas creativas. Algunos economistas modernos consideran que esta es la característica central de las economías de libre mercado del siglo XXI.

Una economía de “conocimiento abierto” que prioriza la transparencia, el acceso y la inclusión, hasta el punto de que la educación y las oportunidades estén al alcance del mayor número posible de participantes. Según Michael Peters, de la Escuela de Economía de Yale, una economía del conocimiento abierta “proporciona un modelo de forma radicalmente no pertinaz que incorpora tanto economías de ‘educación abierta’ como de ciencia abierta”. En términos más sencillos, una economía del conocimiento abierta es aquella que avanza en la democratización del conocimiento, la educación y la información.

Para Peters, “estas tres formas y discursos representan tres concepciones recientes relacionadas, pero diferentes, de la economía del conocimiento, cada una con un significado e implicaciones claras para la educación y la política educativa”.

EL ROKI

El componente clave de una economía del conocimiento es su gran dependencia de las capacidades intelectuales más que de los insumos físicos o los recursos naturales. Cada vez se hace más hincapié en la recopilación y el análisis de datos, y en el desarrollo de algoritmos e inteligencia artificial (IA) y por eso es que la abrumadora mayoría de los trabajadores en esta economía son extremadamente informáticos, están capacitados para crear modelos empresariales y financieros, y, todo ello son activos productivos para que una empresa los emplee, o los comercialice y venda.

Es una economía que, desde la llegada y proliferación de la Internet inalámbrica de alta velocidad en las últimas dos décadas, ha alterado literalmente todas las dimensiones de la vida económica: desde la forma en que los consumidores interactúan con las marcas hasta la forma en que las empresas colaboran entre sí; desde la manera en que los individuos se ganan la vida hasta el cómo intercambiamos moneda.

Su dependencia de la IT incrementa las inversiones y los gastos, de forma que el gasto en tecnologías de la información -medido como porcentaje de los ingresos de las empresas- ha aumentado más del 50% desde principios de siglo, lo que refleja la importancia central de las TI para la rentabilidad de las empresas. Es por eso que, independientemente de que los emprendedores sean conscientes del tiempo que llevará la recuperación de la inversión inicial y, consecuentemente, del tiempo en el que no se percibirán ganancias reales, determinar la situación de rentabilidad implica conocer puntualmente el estado de las finanzas para poder conocer los costos operativos, la tasa de conversión de clientes y el pago de impuestos, entre otros.

Saber cuáles han sido las utilidades obtenidas en un determinado momento y si, en efecto, el negocio ha crecido, requiere de un indicador que permita evaluar la rentabilidad de una inversión en base al capital destinado y al beneficio obtenido; a ese indicador se le denomina Retorno de Inversión (ROI por sus siglas en inglés).

El retorno de inversión generalmente se calcula como una tasa que representa porcentualmente el crecimiento de una empresa y permite comprender su evolución financiera, en su totalidad o en partes específicas de su operación. Realizado de manera correcta, puede auxiliar en temas como: rentabilidad, ventas, estrategias de costos, planeación financiera futura o posibilidad de nuevos proyectos, entre otros.

Pero, a partir del surgimiento de la Economía del Conocimiento, en años recientes ha cobrado interés el poder determinar el retorno de inversión de la gestión del conocimiento o “ROKI” (Return on Knowledge Investment).

Muchas empresas llevan más de una década intentando sin éxito calcular el ROKI. Los primeros esfuerzos por calcular el valor total del conocimiento de una organización no sólo eran poco convincentes, sino que no incluían el punto fundamental: determinar cuánto de ese conocimiento se utilizaba realmente para beneficiar a la organización y si todos, o la mayor parte de ellos, dejaban alguna rentabilidad; por ejemplo: no saber si el tiempo y esfuerzo dedicados a recuperación y sistematización de datos contribuía al rendimiento y compensaba los costos de su ejecución.

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GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Para logar un cálculo más o menos real del ROKI, es importante tener claridad sobre los conceptos que van a ser evaluados incluyendo: gestión, conocimiento, información y datos. Las distintas definiciones de gestión del conocimiento hablan tanto de información como de datos, pero no son sinónimos, no significan lo mismo. Si estamos hablando de la gestión del conocimiento para determinar su retorno de inversión, debemos tener claro a qué nos referimos.

Si hablamos de gestión debemos entender que se trata de asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso, lo que implica disponer de los recursos y estructuras necesarias, y coordinar actividades e interacciones. Según el mundialmente aceptado marco de referencia Objetivos de Control para las Tecnologías de la Información y Relacionadas (COBIT 5 por sus siglas en inglés) –el cual proporciona una visión empresarial de la gestión de la tecnología y la información como protagonistas en la creación de valor para las empresas- la gestión planifica, construye, ejecuta y controla actividades alineadas con la dirección establecida por el cuerpo de gobierno para alcanzar las metas empresariales.

En cuanto a información, ésta engloba una serie de datos que se encuentran estructurados de acuerdo con su relevancia y propósito. Se trata de un mensaje que se transmite a una persona o a un grupo de personas que forman parte de una organización, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Y el conocimiento es un conjunto de saberes que muchas veces resulta difícil de comunicar dado que reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado la materialización de los bienes o servicios. El conocimiento tiene dos soportes básicos: El capital humano que interviene en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras); y la información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

El valor del conocimiento radica en su cualidad de ser algo difícil de imitar, lo que lo hace un elemento raro y una potencial fuente de ventaja competitiva. Su gestión se enfoca a la manera en que se captura el conocer (construcción del conocimiento tácito), y a cómo se pone a disposición de otros y se reutiliza para formar un capital intelectual (banco de conocimiento explícito).

Gestionar el conocimiento implica verlo como uno de los recursos clave de cualquier organización, que se gesta y manifiesta de forma tácita mediante habilidades, experiencias e intuiciones. De acuerdo con Bulmaro Adrián Fuentes Morales, en su tesis doctoral, las propiedades principales del conocimiento tácito son: intangibilidad (aunque su aplicación produce efectos observables y medibles); no se desgasta por el uso; no daña a nada ni a nadie; se adapta a diferentes aplicaciones (lo que le confiere valor de uso, dependiendo de las capacidades de quien lo ponga en práctica); no se daña ni se deteriora; y se puede incrementar.

El conocimiento explícito se puede llevar desde donde se generó o almacenó hasta el lugar dónde se va a ocupar o almacenar nuevamente. Para ello debe hacerse explícito por medio de información a través de un canal de comunicación que es el elemento físico que lo transmite de un punto a otro. Lo anterior implica que se puede incorporar a dispositivos y/o procesos para después con técnicas de ingeniería inversa se pueda recuperar.

Por otro lado, el conocimiento se encuentra en continua evolución. Evoluciona al interrelacionarse con las personas que lo utilizan y el medio donde se desenvuelve la organización, por lo que continuamente se va complementando y mejorando.

Gestionar el conocimiento es transferir el conocimiento desde el lugar donde se genera hasta el lugar en donde se va a emplear, para lo cual es necesario desarrollar las competencias necesarias al interior de las organizaciones tanto para compartirlo como para utilizarlo, así como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de la organización generadora. En el ámbito organizacional la gestión del conocimiento se enfoca en que cada quien en la organización sepa lo que el otro conoce, a fin de mejorar los rendimientos de las organizaciones.

Es un concepto que no tiene una definición única, ya que ha sido explicado por diferentes autores de diversas formas de acuerdo con cada perspectiva de análisis. Algunos de ellos son los siguientes:

“Es el proceso sistémico de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés”. (Davenport, T.H., & Prusak, L. Working knowledge: how organisations manage what they know. Harvard Business School Press. 1998)
“Es el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento de los datos y la información mediante las capacidades de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y las capacidades de creatividad e innovación de las personas”. (Gold, A.H., et al. Knowledge management, an organizational capabilities pespective. Journal of Management Information Systems, 2001)
“Es una estrategia administrativa que captura, maneja y usa la información para implementar proyectos de una manera efectiva y eficiente”. (Batten, Lance. Knowledge Management 100 Success Secrets. Lulu.com, 2008)
“Es la nueva disciplina para habilitar personas, equipos y organizaciones completas en la creación, compartición y aplicación del conocimiento, colectiva y sistemáticamente, para mejorar la consecución de los objetivos de negocio”. (Wallace, William. La Gestión del Conocimiento, 1999)

Más que definir, cada conceptualización señala características de la gestión del conocimiento, por tanto, podría decirse que se trata de un sistema facilitador que transfiere experiencias individuales y colectivas que forman parte del conocimiento del recurso humano que trabaja en una organización.

Su propósito es conseguir que ese conocimiento se convierta en un valor agregado para la empresa y le permita obtener una ventaja sostenible sobre las demás dentro de su sector. Dado que el conocimiento no puede ser considerado como algo exclusivo de cada empleado, se comparte para convertirse en un patrimonio importante para la empresa en función al incremento en la eficiencia y la productividad.

Es decir, la gestión del conocimiento permite que las empresas puedan añadir valores agregados a los productos y servicios que venden al mercado. Este valor agregado hace que se diferencien sustancialmente de la competencia.

CÓMO HA EVOLUCIONADO EL ROKI

En realidad, el problema de calcular el retorno de inversión del conocimiento no ha sido del todo resuelto.

Lo que es un hecho es que profesionales en la gestión del conocimiento en más de una docena de organizaciones (desde empresas de alta tecnología, farmacéuticas y petroleras hasta consultorías, agencias gubernamentales y ONG) sugieren que se han adquirido más conocimientos al respecto. Al menos ahora ya se comprende cuándo es necesario buscar un retorno de la inversión en la gestión del conocimiento, cuándo es inapropiado tratar de especificar una cantidad en dólares, y cómo saber si las inversiones en administración del conocimiento valen la pena cuando no se puede conseguir un ROI convincente.

Algunas empresas miden con éxito el rendimiento de sus inversiones en administración del conocimiento, pero solo para ciertos tipos de trabajo. Un par de ejemplos:

Las compañías petroleras han demostrado que compartir los conocimientos técnicos entre los equipos de perforación reduce los problemas y acelera el proceso, ahorrando decenas de millones de dólares al año en el costo de establecer nuevos pozos.
La base de datos Eureka, de Xerox, para comunicar consejos de reparación a los técnicos, reduce los costos aproximadamente un 10%. Xerox llegó a esa cifra realizando un experimento controlado para comparar la eficiencia de los grupos que utilizaban o no la base de datos. En casos como este, la clave de la medición está en centrarse en las actividades que son demasiado complejas para capturarlas en una serie de instrucciones estándar, pero que se repiten, con variaciones, una y otra vez.

Sin embargo, cuando se trata de consultoría estratégica o de investigación básica, a menudo es imposible conectar y medir el conocimiento suministrado con el dinero ganado o ahorrado de manera directa. Las empresas de consultoría, que se encuentran entre los usuarios más apasionados de la gestión del conocimiento, comprenden que muchos factores interrelacionados, desde la experiencia en el área temática hasta el conocimiento tácito de la organización y la solidez de sus redes empresariales, desempeñan un papel a la hora de obtener un contrato en particular o llevar a cabo un compromiso lucrativo. No existe una fórmula para determinar cuánto contribuye la gestión del conocimiento a esos éxitos.

Tampoco hay una forma precisa de medir el rendimiento de las inversiones en gestión de conocimiento en investigación que puede (o no) producir una innovación muy rentable dentro de cinco años. Los intentos de cuantificar el rendimiento de las inversiones en gestión del conocimiento en tales casos probablemente midan las cosas que no importan y se pierdan las que sí.

En una empresa de consultoría, por ejemplo, el ROKI en el ahorro de tiempo, en una estadística de gestión del conocimiento común es menos importante que la calidad de la producción y su impacto en la reputación de la empresa. Aunque el tiempo ahorrado puede medirse, no hay garantía de que se utilice de manera productiva. La calidad y el impacto en la reputación de la organización, aunque serían buenas medidas del valor de la gestión del conocimiento, desafían en gran medida la cuantificación.

Entonces, ¿cómo abordan las organizaciones basadas en el conocimiento el problema de la medición del retorno de inversión?

En el pasado, muchas iniciativas de gestión del conocimiento se diseñaban para poner muchos conocimientos a disposición de mucha gente, y se suponía que todo ese conocimiento tenía que generar algún valor. Dado que la eficacia de esfuerzos tan amplios es incierta e inconmensurable, los líderes inteligentes de hoy en día necesitan cada vez más claridad sobre los objetivos específicos de los esfuerzos de gestión de los conocimientos antes de aprobarlos: los proyectos se dirigen con mayor frecuencia a funciones, grupos o procesos concretos, y los resultados esperados se articulan desde el principio.

Los líderes de las organizaciones basadas en el conocimiento que tienen los programas de gestión del conocimiento más dinámicos abordan el problema de la medición aceptando indicadores blandos de que la gestión del conocimiento se está ganando su sustento en lugar de exigir números fijos que pueden resultar engañosos.

Insisten en que se evalúen los programas, pero aceptan anécdotas sobre la reutilización del conocimiento con éxito (o fracaso), historias de proyectos de colaboración productivos (o improductivos) y encuestas sobre la satisfacción de empleados y clientes como los mejores indicadores de valor. Se dan cuenta de que una anécdota reveladora es mejor «medida» que un número preciso pero irrelevante. Saber lo que se esfuerza con la gestión del conocimiento hace que sea mucho más fácil determinar si está obteniendo valor por el dinero gastado, incluso si el ROI nunca aparece en un balance.

EN CONCLUSIÓN

Una parte importante de los intentos de medición del ROKI evidencian la gran complejidad, teórica y empírica, que constituye el establecer indicadores que logren captar todas las dimensiones y elementos que intervienen en la economía del conocimiento. Por lo regular se tiene alguna claridad sobre los componentes fundamentales de la economía del conocimiento, pero parece no haber un consenso sobre cuáles serían los indicadores más adecuados para evaluar cada uno de ellos y lograr más claridad sobre el retorno de inversión, aun cuando en algunos países ya se han determinado marcos conceptuales y estadísticos para llevar a cabo este trabajo de medición.

Entonces surgen algunas interrogantes cuyas respuestas podrían variar de acuerdo con las experiencias personales. Por ejemplo:

¿Tenemos que medir el ROKI? Ten presente que, para muchas empresas, el conocimiento es el único activo y es el responsable de los resultados.

¿Cómo podemos medir el ROKI? Recuerda que el conocimiento es un intangible y que es un medio, no un fin en sí mismo.

¿Las herramientas tradicionales nos permiten gestionar el conocimiento? No olvides que muchos sistemas y herramientas organizacionales no fueron diseñados para gestionar los intangibles.

¿Cómo podemos medir la gestión del conocimiento y su impacto en la organización? Es importante darse cuenta de que el conocimiento es siempre una de las causas (a veces es la única causa) de cualquier problema empresarial y, por lo tanto, también es una parte vital de la solución.

¿Qué retos tenemos para el futuro? ¿Qué metodologías y herramientas nos permitirían medir el ROKI? Cada quien tendrá su respuesta.

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Pedro Lopez Sela

Emprendedor y experto en innovación y tecnología, Pedro es Managing Partner de FRISSON capital, el Fondo de Deep Tech de Impacto más importante de América Latina. Ha cofundado más de 10 empresas y entrenado a más de 5000 personas en casi todos los sectores en África, América, Asia, Europa y Oceanía. Es un autor de innovación, negocios y emprendimiento reconocido globalmente. Como ponente internacional ha compartido escenarios con Peter Diamandis, Bob Dorf, Salim Ismail, Jeff Hoffman, Yves Pigneur, por mencionar algunos.

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